Men at gå fra de nuværende organiseringsformer til tværfaglige teams er ikke klaret med et snuptag. En organisering med tværfaglige teams skaber bedre rammer for et tættere og mere velfungerende samarbejde mellem faggrupper, der kender hinanden, hinandens kompetencer og borgerne. Men at etablere de tværfaglige teams er ikke i sig selv tilstrækkeligt til at bringe hjemmepleje og hjemmesygepleje tættere på hinanden i hverdagen. Organisatorisk integration er nemlig ikke lig med integration i praksis.
VIVE har de senere år set en del eksempler på kommuner, der har adskilt hjemmesygeplejen og hjemmeplejen, da deres erfaringer med det valgte setup ikke var udelt positive. Så hvis de integrerede teams i de 25 kommuner skal forblive integrerede også om 10 år, er vi nødt til at fokusere på den udfordring, kommunerne står over for med at sikre integrationen – ikke kun på papiret, men også i praksis.
Men hvad kan kommunerne så gøre for at skabe integration i praksis?
Afklar rollerne og afstem forventningerne
Sygeplejersker, assistenter og hjælpere har hver deres roller og opgaver i et borgerforløb, men er dybt afhængige af hinanden for at levere sammenhængende pleje og sygepleje. Det skaber behov for et tæt samarbejde. Men der kan opstå misforståelser eller skæve forventninger ved udsigten til at få andre faggrupper tættere på. Forventer hjælperne for eksempel, at sygeplejerskerne tager mere del i plejen, så bliver de måske skuffede, når det ikke sker.
De tværfaglige teams står altså overfor en opgave med at gøre deres forskellige roller og fagligheder til en styrke frem for kilder til konflikt. Det er derfor vigtigt, at hver enkelt faggruppes rolle i teamet defineres tydeligt. Det vil gøre faggrupperne bevidste om egne og andres bidrag og give en forståelse af, at de faktisk ikke kan undvære hinanden for at få deres egen faglighed i spil til gavn for borgeren.
Skab kendskab og tryghed i teamet
Relationer karakteriseret ved, at kendskab og tryghed er fundamentet for samarbejdet mellem sygeplejersker, assistenter og hjælpere. Kendskab og tryghed er grundlaget for, at hjælpere og assistenter deler deres observationer og spørgsmål med sygeplejerskerne, og for at sygeplejerskerne ved, hvordan de skal reagere på dem. Relationer er altså forudsætningen for, at der sker sparring og vidensdeling mellem faggrupperne.
Det er derfor vigtigt, at de tværfaglige teams giver sig selv tid til at opbygge kendskab og lære, hvad ”hinanden står for”, som det ofte udtrykkes i hjemmeplejen. Det handler både om de faglige og de personlige kompetencer. Og arbejdet med rolleafklaring og kendskab er også vigtigt for, at relationerne ikke er karakteriseret ved hierarki og magtforhold, men ligeværd og teamånd.
Skab rammer for formel og uformel sparring
Sparring og videndeling er kernen i det tværfaglige samarbejde. Ud over relationer kræver sparring og vidensdeling de rette rammer. Det handler både om formelle rammer, for eksempel fælles morgenmøder og triagemøder, og om den sparring, der foregår uformelt og ad hoc, eksempelvis over kaffemaskinen.
Det er vigtigt at sørge for, at sparringen både kan være tværfaglig og monofaglig. Hver enkelt faggruppe skal byde ind med deres faglighed og blik på borgeren. Derfor er der ikke kun behov for, at de tværfaglige teams skaber rammer for tværfaglig sparring, men også for monofaglig sparring. Det vil sikre, at alle faggrupper oplever, at deres kompetencer bliver udnyttet bedst muligt. Og det er med til at imødekomme den risiko for udvanding af fag-faglighed, som integration indebærer. Det gælder især sygeplejerskerne, der typisk er få af i de tværfaglige teams.
Husk: Ledelsen skal stadig understøtte selvstyrende teams
Hvem i kommunerne skal så gøre det her?
Erfaringerne blandt de ledere, jeg har talt med, er, at integration i praksis kræver ledelse. Det er ledelsen, der skal understøtte den enkelte faggruppes faglighed, skabe strukturer og rammer for sparring og vidensdeling – og sikre, at vidensdeling bliver prioriteret i en travl hverdag – og som har ansvaret for at skabe en kultur for tværfagligt samarbejde.
Men når de tværfaglige teams også skal være selvstyrende, indebærer det så en risiko for, at hver enkelt faggruppe danner sin egen silo inden for teamet og gør, som de vil? Eller kommer teamorganiseringen omvendt til at betyde, at de i højere grad tager et fælles ansvar og hjælper hinanden – med både bleskiftene og sårplejen?
Det bør være et opmærksomhedspunkt for de kommunale ledere, som ikke må foranlediges til at tro, at de selvstyrende teams (trods navnet) selv kan klare alt. Der er, især i starten, behov for at lede og understøtte det tværfaglige samarbejde i de faste og selvstyrende teams, så de bliver reelt integrerede og tværfaglige – ikke kun på papiret, men også i praksis.
