Hollandsk forbillede inspirerer til faste, tværfaglige og selvstyrende teams i den danske ældrepleje

Faste, tværfaglige og selvstyrende teams er på kort tid blevet det ny sort i en dansk ældrepleje. Håbet er at revolutionere den danske ældrepleje, men arbejdet er komplekst og kalder bl.a. på nye teknologiske løsninger.

Mindst 30 af landets kommuner er lige nu i gang med at afprøve faste, selvstyrende og tværfaglige teams i ældreplejen. Udviklingen er støttet af store statslige puljer. Målet er, at borgerne oplever at få besøg af færre forskellige medarbejdere, og at de oplever større sammenhæng i hjælpen. For medarbejderne er målet bedre arbejdsmiljø, øget selvstyring og mindre bureaukrati, som skal bidrage til øget trivsel, lavere sygefravær, og at ældreplejen bliver mere attraktiv. Målene skal nås ved, at forskellige faggrupper (sygeplejersker, assistenter, hjælpere og terapeuter) er organiseret sammen i mindre teams omkring en fælles borgergruppe. 

Inspirationen kommer fra Holland

Arbejdet med at omorganisere ældreplejen sker med inspiration fra den hollandske, private non-profit udbyder af hjemmesygepleje og hjemmeplejeydelser, Buurtzorg.

Buurtzorg, der blev oprettet i 2006, har på få år revolutioneret den hollandske ældrepleje og er i dag en organisation med cirka 11.000 ansatte fordelt på cirka 1.100 selvstyrende teams.

Buurtzorg blev etableret af sygeplejersker – for sygeplejersker - ud fra et ønske om at udføre helhedsorienteret og integreret pleje og sygepleje af de samme gennemgående personer.

Grundstenen i Buurtzorg er derfor en organisering baseret på selvstyrende teams af 12 medarbejdere, som i en dansk kontekst svarer til sygeplejersker, assistenter og hjælpere.

En anden grundsten i Buurtzorg er et tydeligt værdisæt, som gennemsyrer organisationens tilgang til borgerne.

Den daglige hjælp skal tage afsæt i den enkelte borgers ønsker og ressourcer, at borgerne ser færrest mulige forskellige medarbejdere, og et vedvarende fokus på de muligheder (i plejen såvel som lokalsamfundet), der er for at understøtte borgerens autonomi og selvhjulpenhed. ‘Løg-modellen’ viser Buurtzorgs værdisæt:

De selvstyrende Buurtzorg-teams opererer uden ledere. Mottoet bag denne organisering er: Nurses don’t need managers, they need each other’, og formålet er at understøtte medarbejdernes autonomi og arbejdsglæde og at minimere andelen af ressourcer, der anvendes til ledelse og administration. De cirka 1.100 selvstyrende teams støttes af 21 regionale coaches, en mindre centralt placeret administration og ikke mindst én IT-platform, som integrerer faglig dokumentation, kvalitetssikring & økonomistyring, som er designet med afsæt i det faglige arbejde, samt tydelige styringsmæssige rammer for afregning, kvalitetsstandarder, borgerrettet tid, dokumentationskrav, benchmarking med andre enheder med videre. 

Kræver lang og kompleks oversættelse til dansk kontekst

Buurtzorg lykkes overordnet set med høj medarbejdertilfredshed og høj borgertilfredshed, og det er derfor, vi har snuden vendt den vej.

Men Buurtzorg opererer i en grundlæggende anderledes kontekst end den, vi kender i Danmark. Det hollandske sundheds- og socialvæsen er organiseret som et statsligt reguleret marked, hvor det er obligatorisk for alle indbyggere at tegne sundheds- og socialforsikring ved et privat (og alt overvejende non-profit) forsikringsselskab.

Samtidig er Buurtzorg groet nedefra og op, hvilket ikke kan lade sig gøre på samme måde i Danmark, hvor vi forsøger at implementere (dele af) Buurtzorg-konceptet.

Det kræver altså oversættelse at finde ud af, hvordan danske kommuner kan lade sig inspirere af Buurtzorg. Og det tager tid, for der er mange ubekendte, som først skal komme til syne i udviklingsarbejdet og dernæst skal afprøves og evalueres løsninger på.

Så langt er vi med at oversætte Buurtzorg til danske forhold

I en dansk kontekst er Buurtzorg groft sagt blevet oversat til faste, selvstyrende og tværfaglige teams.

Alle disse tre elementer er nye i en eller anden grad for danske kommuner, og derfor er oversættelsesopgaven også ganske kompleks. I de kommuner, som VIVE følger, ser vi også, at kommunerne oversætter de enkelte elementer ganske forskelligt.

1. Det faste element kræver opdeling af store hjemmeplejegrupper til mindre teams, der har ansvaret for en udvalgt borgermålgruppe. Det enkelte Buurtzorg-team dækker hele døgnet 365 dage om året, og det er væsensforskelligt fra den måde, ældreplejen typisk tilrettelægger arbejdet med daghold, aftenhold, weekendhold og afløsere

2. Det selvstyrende element kræver især, at vi piller ved flere grundlæggende kommunale og nationale rammer og strukturer for ældreplejen. Det kræver fx nye former for ledelse og kompetenceudvikling, for at arbejdet kan planlægges og tilrettelægges decentralt og tværfagligt.

3. Det tværfaglige element rummer også udfordringer, for mange kommuner har organiseret sig i siloer med sygeplejersker for sig, terapeuter for sig, visitatorer for sig og ikke mindst social- og sundhedsmedarbejdere i hjemmeplejen for sig. Det kræver kulturforandringer, nye roller og nye relationer, når kortene skal blandes.

Endelig er der de kommunale omsorgssystemer og metoder til ressource- og økonomistyring, som ikke er designet til at understøtte den nye hverdag. De tværfaglige teams har et udtalt behov for it-systemer, der gør det let dokumentere, koordinere og planlægge på farten.

Ældreplejen sprutkoger altså med udviklingsprojekter, og politikerne har store forventninger til, at resultatet bliver den revolution, der er brug for.

Selvom resultaterne i de første kommuner foreløbigt er positive, er det for tidligt at spå, om eksperimentet ender som en succes.

Men en ting er sikkert: Vi skal have det lange lys på.